荣事达的创新之路：从传统家电到物联网，如何实现转型？

随着中国汽车市场的不断完善，汽车行业无论在技术、质量还是企业管理方面都越来越规范化。

经过近30年的发展，线束设计、结构及制造过程越来越透明化，整车厂、主机厂对线束的成本控制意识逐渐增强。

同时，直接与线束主要零部件的国际供应商进行对接，所以，线束的成本构成基本处于行业内的半透明状态，由最初40%多的利润率降到了现在的15%左右。

荣事达的供应链综合管理能力相对较强。刚刚建厂时，库存的管控、原材料交期、生产排产、成品发运等一系列活动均由excel和纸质版单据控制，工作效率低下，准确率难保证。

公司也是随着信息化时代的到来，将信息管理系统应用到企业的运营中，但与其他众多公司不同的是，荣事达依据自身的实际物流、生产、订单情况，开发了MES（生产执行系统）系统，实时监控生产运行。

两个系统的结合，为公司的供应链管理带来了质的提升，从原材料进厂、至发配到指定工位、最终应用到的成品和发运，全程可在系统内进行追踪，使得库存数据更加精准，批次追踪更加方便，不会造成库存积压或短缺。

但是，与一些国际化大公司相比，在部分关键的进口原材料的采购价格上荣事达没有优势。

部分大型跨国公司实施集团集中采购政策，由于采购数量和金额上的优势，且是集团间战略型的合作，所以他们会拿到更有优势的原材料价格。

安诺集团的线束业务单元仅荣事达一家，与其他子公司无法实现物料资源共享，所以，在中国区，荣事达可以说是行业内的采购大户，被重视程度高。

但与国际公司竞争项目时，就失去了价格优势。如何弥补原材料采购价格短板，也成了荣事达在发展过程中不可小觑的问题。

由于汽车线束制造过程工序复杂，步骤较多，原材料、半成品周转频繁，浪费工时。

在实际生产过程中，目前仅有30%的工序实现了自动化生产，其余工序仍为传统的劳动密集型，虽有设备辅助，但主要依靠人工手动工作，自动化程度不高。

以上两大问题导致公司管理费用增加，竞标报价时，与实力强劲的竞争对手相比，无突出优势。

1.产品规划发展战略实施

荣事达从传统燃油机线束和新能源汽车线束两个领域同时进行新产品战略实施。传统燃油机线束方面，荣事达以轻量化、小体化为核心目标开发新技术。

在研发团队的多种线束升级方案中，最后确定了以一种新型材料作为线束外保护。

新能源电动车领域，销售团队积极争取新项目，目前处于技术研究阶段，并没有升级到技术突破阶段，但是在制作工艺和生产过程方面。

根据新能源汽车线束的特殊性对现有的工装、工具、设备进行了升级和调整，满足新能源线束的技术规范和要求，荣事达将现有的技术团队重新进行人员规划。

将现有团队分成三部分，分别负责现有日常业务，传统燃油机领域新品开发，和新能源线束开发，通过柔性机动式管理方式，三组人员数量可根据工作需求随时调整，避免劳动力浪费。

由于对新能源领域仍处于探索阶段，公司人事部门也组织了关于新能源汽车的市场、技术、未来发展趋势的培训，还订阅了相关领域的期刊为销售和开发人员提供更多的有效信息。

2.生产运营发展战略实施

在确定选择了生产过程升级战略后，荣事达各个部门经理和中高层领导经过多次讨论，最终确定战略实施方案，即全面实施精益生产计划。

虽然目前工厂随处可见精益生产元素，例如看板管理、现场5S管理、变化点管理等等。

但是，员工对精益生产只停留在表面的认识阶段，而生产现场的各种标识、宣传画报仅仅作为摆设，没有起到实际的用处，所以才造成了荣事达生产成本迟迟得不到管控。

首先，考虑到目前没有非常专业的精益生产人员，公司特聘请了专业的第三方咨询公司来主导实施精益生产计划，在为荣事达做了全面的企业体检后，咨询公司结合荣事达实际情况制定了详细的实施方案和行动计划。

其次，公司组建了跨部门跨职能的精益生产小组，由总经理担任组长，组员有一线工作者、也有部门经理、总监，可以看出此次精益生产实施的决心。

同时，提出精益意见并被采纳的同事会得到奖励，也以此推动全员支持精益生产的实施，使精益生产的理念深入员工的思想中。

咨询公司每周组织1到2次关于精益生产的培训，增加员工相关领域的知识，加快精益行动计划的开展和推进。

最后，由总经理、财务总监亲自主持动员大会，像全体员工阐述了精益生产对公司未来发展的影响和实施的重要性。

同时再次强调了精益奖励计划，员工提出宝贵意见，只要为公司省钱，自己就会赚钱，估计大家积极提出好办法，使生产过程真正得到优化，最终达到精益的目标，实现成本降低。

3.企业扩张战略实施

针对目前的产能情况和其他发展战略的实施，荣事达公司规模扩大势在必行。根据目前中国贸易摩擦局面和公司开发海外市场的规划，荣事达决定在亚洲其他国家建立分厂。

在对几大亚洲国家的宏观经济形势和行业发展深入分析后，初步确定将新厂建立在印度。

作为国土面积世界排名第7，人口数排名第2的大国，经济迅速发展，汽车行业的市场形势像极了15年前的中国，预计迎来长期增长阶段。加派销售人员开拓印度市场，提高荣事达国外业务的份额。

在人力资源方面，派遣中国公司的员工负责主要管理工作，操作工可以聘请当地员工。

当地子公司也在人力资源、开发市场、政府交涉等方面提供了大力的支持，以便荣事达快速打开印度市场，运营快速步入正轨。

1.推动产品研发

荣事达一直坚持“以质量和技术赢得尊重”的经营理念，其所有的细分市场都致力于研制出前沿、高质产品，以此来提升行业内的竞争能力，降低新产品及替代品带来的威胁。

荣事达为了保持现有的技术优势，在以下三方面进行了升级：对现有的操作工艺进行持续优化，做到生产过程更省时，员工操作更省力。

积极打造全自动化流水线，有效保持产品一致性，节省人工成本。提升生产效率。

加大与总部研发团队的密切沟通，汲取国际上先进的技术理念，与自身现有技术相融合，达到提升研发水平和能力的目标。

充分发挥公司的自身潜力，利用丰富的行业经验和洞察力，在现有技术的基础上，优先培育应用前景向好的技术领域，重点攻关阻碍产品升级的瓶颈技术。

2.总部的支持

安诺集团全球共有200余家工厂，荣事达的销售收入占了安诺集团全球总收入的2%，在集团内众多子公司中综合排名位居前列。

因为全球经济增速放缓，安诺集团的自然增长（不包含收购、合并）趋于下行。

荣事达的战略部署让总部看到了企业未来销售收入增长的希望，所以得到了总部大力支持，鼓励其追求战略上的改变。

从客户资源、市场资源、人力资源、资金池等，总部不遗余力帮助荣事达快速实施发展战略，早日达到战略目标。

集团CEO也在全球年会上表扬荣事达开拓创新的精神，更提出印度区域兄弟公司在荣事达建厂初期应提供必要的帮助，这些独特的优势资源让荣事达在战略实施的过程中减少阻力，砥砺前行。

3.优化人力资源

人是创造财富的源泉，也是企业宝贵的财富。企业需要高素质、高能力的团队来支持企业持续稳健发展。

当然，周密的战略计划也需要人来实施。荣事达深刻地认识到这一点，也做了如下的行动计划。

首先，更加完善公司的人才储备和人才管理体系。真正从思想上做到“以人为本”。

不光招聘高端技术人才提升公司的严爵能力和创新能力，在管理、营销方面的人才匹配也十分重要，形成合理的人才结构。

只有充分开发人才管理和储备，才能与企业发展战略相匹配。其次，公司建立了明确的晋升路径和薪资激励方案，这是荣事达在人事方面比较模糊的领域。

同时引进了竞争机制，以公平公正的原则，保证评价的透明度。荣事达初步建立起了科学合理的绩效体系，充分调动起员工工作的积极性，大大增加了企业的活力。

最后，荣事达定期开展员工培训，建立合理的培训体系，大大提高培训的质量。

为了评估培训效果，人事部在每次培训后会进行考试或者实际操作，将员工的表现记录在案，行程培训总结。最后，人事部门对以上西东计划进行不定期评估和优化，持续跟踪改进。

荣事达制定了战略目标，明确了战略的选择。荣事达将整体战略规划细分到各个部门，并融入到部门绩效中，确保全员参与，有效推进公司战略的实施。

同时，针对一些行动计划设立了专门的项目组，按照项目管理的方式有序推进。在公司高层的领导和监督下，调动了员工的积极性和执行力，保证发展战略顺利实施。